Personalwesen

 

An dieser Stelle sind nun die Grundlagen für das Verständnis der Neustrukturierung und der Wertschöpfung im Personalmanagement vermittelt worden. In Kapitel 6 wird daher auf die Bedeutung der Personalarbeit für die Wertschöpfung eingegangen. Hierzu wird der Begriff geklärt und das Wertschöpfungs-Center-Konzept, als neues Organisationskonzept, vorgestellt. Empirische Pages:

Change Management und Kommunikation mit einem Praxisbeispiel.

Personalgewinnung

Personalwesen (auch Personalwirtschaft, Personalmanagement, kurz PM; englisch Human Resource Management, Abkürzung HRM, oder englisch Workforce Management) bezeichnet den Bereich der Betriebswirtschaft, der sich mit dem Produktionsfaktor Arbeit und mit dem Personal auseinandersetzt.

Es gilt hierbei herauszufinden, wie diese Techniken effizient in die Arbeitswelt integriert werden können. Speziell für den Personalbereich ergeben sich neue Möglichkeiten die Personalarbeit effektiv und effizient zu gestalten.

Wissen kann als direkter Wettbewerbsvorteil und als indirekter Wettbewerbsvorteil genutzt werden. Wissen über spezielle Software bspw. Die wohl bedeutendste Rahmenbedingung im Zusammenspiel von Unternehmen und Umwelt ist der sich ständig vollziehende Wandel. Alle Unternehmensbereiche auch die Personalabteilung sind gezwungen sich selbst auf Aktualität zu überprüfen und an die anhaltenden Veränderungen anzupassen. Diese Einflussfaktoren haben dabei nicht nur Auswirkungen auf Strategie, Struktur und Kultur des Gesamtunternehmens, sondern wirken sich auch auf jeden einzelnen Teilbereich aus.

Um diesen veränderten Anforderungen gerecht zu werden, wurde in den vergangenen Jahren die Struktur, aber auch die fundamentale Rolle der Personalabteilung angepasst oder völlig neu konzipiert. Die neuere Personal-managementliteratur fordert zunehmend, dass Personalmanagement mehr und mehr als strategischer Partner gesehen wird. Um diesen Anspruch zu verstehen, bedarf es einer Darstellung der Entwicklungslinie der Personalarbeit. Das Personalwesen hat sich erst in den letzten 40 Jahren als organisatorische Institution entwickelt.

Dabei ist unbestritten, dass die Personalarbeit im Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewonnen hat und heute einen zentralen betrieblichen Erfolgsfaktor darstellt. In dieser Phase wurden bis ca. Zu den Hauptfunktionen zählten demnach die Verwaltung der Personalakten sowie die Durchführung von personalpolitischen Entscheidungen, zum Teil nur als Nebenfunktion.

Diese Phase, ab ca. Hierzu erfolgten die Zentralisierung des Personalwesens und die Professionalisierung des Personalleiters unter Spezialisierung der Personalfunktionen.

Zu den Personal-funktionen gehörten die Verwaltung, die Einstellung und der Einsatz von Personal sowie die Entgeltfindung und die juristische Konfliktregelung. Zusätzlich war die qualitative Sozialpolitik, wie Bildung, Freizeit und Arbeitsplätze, auszubauen. In dieser Phase, ab ca. Die Personalfunktionen wurden spezialisiert, ausgebaut und am Mitarbeiter orientiert.

Zu den Personalfunktionen gehörten:. In dieser Phase waren für diesen Bereich, soweit vorhanden, das Personalressort in der Geschäftsleitung oder die einzelnen Personalstäbe verantwortlich. Diese Verantwortung wurde gemeinsam mit der Personalvertretung wahrgenommen, die im Rahmen ihrer Mitwirkungs- bzw. Mitbestimmungsrechte zu beteiligen waren. Durch Dezentralisierung, Generalisierung, Entbürokratisierung und Rationalisierung von Personalfunktionen versuchte man in dieser Phase, ab ca.

Im Vordergrund stand die Anpassung von Organisation und Personal an externe Umwelteinflüsse, wie Veränderungen der Märkte oder des politisch-rechtlichen Umfeldes. Als Hauptfunktionen des Personalwesens wurden die Flexibilisierung und Rationalisierung der Arbeit und der Arbeitsplätze sowie die Bewertung des Arbeits- und Entwicklungspotenzials gesehen.

Des Weiteren gehörten der Aufbau quantitativer und freiwilliger Sozialleistungen sowie die Orientierung auf die Freisetzungspolitik zu den Aufgaben des Personalwesens. Neben der Geschäftsleitung und dem insti-tutionalisierten Personalwesen wurde nun auch der Linienmanager in die Personal-verantwortung einbezogen.

Diese Phase, die seit ca. Das Personalmanagement soll den Mitarbeiter als Mitunternehmer gewinnen, entwickeln und erhalten. Als Oberziel gilt die Wertschöpfung. Erreicht wird dies durch Zentralisierung des strategischen und konzeptionellen Personalmanagements bei gleichzeitiger Delegation operativer Personalarbeit an die Linie.

Als Hauptfunktionen gelten die Entwicklung von Mitwissen, -denken, -handeln und -verantworten in allen wesentlichen Unternehmens-entscheidungen.

Damit soll eine integrierte und gleichberechtigte Mitwirkung bei der Unternehmensphilosophie, -politik und -strategie mit besonderer Berücksichtigung von "Mensch und Arbeit" erreicht werden. In diesem Zusammenhang wird ein qualitatives Personalcontrolling eingeführt und evaluiert.

Die Personalverantwortung soll hierbei von einem speziell für den Personalbereich zuständigen Mitglied der Geschäftsleitung getragen werden, der das Personalmanagement als "Wertschöpfungs-Center" führt. Auch die Führungskräfte der Linie sollen Personalverantwortung übernehmen. Einen weiteren Ansatz zur Darstellung der tendenziellen historischen Entwicklung des Personalwesens bietet Scholz. Hierbei muss jedoch davon ausgegangen werden, dass nicht alle Unternehmen mit dieser klaren Sukzessivität diese Phasen durchliefen und durchlaufen werden.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass bis zu Beginn der 80er Jahre der Funktionsbereich Personal als ein betriebliches Aufgabengebiet, wie Beschaffung, Produktion und Absatz, behandelt wurde.

Dieser Bereich erfuhr eine Neuorientierung hin zu einer integrativen, proaktiven und strategischen Sichtweise des Faktors Arbeit im Unternehmen. Aus einer administrativ-verwaltenden Personalabteilung wird ein kundenorientiertes Dienst-leistungszentrum. Mit der Entwicklung des Personalmanagements geht zwangsläufig eine Änderung der Organisationsstrukturen im Unternehmen einher. Im folgenden Kapitel soll daher auf die klassischen Organisationsformen eingegangen werden.

Um zu verstehen, welche zukünftigen Organisationsformen im Personalmanagement den Beitrag zur Wertschöpfung erhöhen können, werden zunächst die klassischen Organisationsformen vorgestellt. Die Gliederung sowie die Stellung des Personalwesens in der Gesamtorganisation des Unternehmens sind abhängig von der Bedeutung die ihm beigemessen wird. Zum einen gibt es die verrichtungsorientierte funktionale und zum anderen die objektorientierte divisionale Organisation. Hierzu kommen jeweils die verschiedenen Varianten zentral oder dezentral hinzu.

In der Wirtschafts- und Verwaltungspraxis sind jedoch Mischformen kombiniert aus beiden Merkmalen anzutreffen. Die funktionale Organisation stellt heute die dominante Organisationsform dar und geht von der Zerlegung der Gesamtaufgabe der Personalabteilung in Teilaufgaben, wie Personalplanung oder Personalentwicklung, aus. Die auf bestimmte Teilbereiche spezialisierten Mitarbeiter unterstehen dem Personalleiter für das gesamte Unternehmen.

Sie wird wegen diesem zentralistischen Elements auch als funktional-zentrale Personalorganisation bezeichnet. Die Vor- und Nachteile dieser Organisationsform erstrecken sich über mehrere Ebenen. Zum einen aus der Sicht der Personalabteilung selbst, auf Basis von praktischen Erfahrungen und auch aus der Sicht der betroffenen Fachabteilungen und Mitarbeiter.

Bei dieser Organisationsform wird zusätzlich nach Mitarbeitergruppen und nach Unternehmensbereichen unterschieden. Nachstehende Abbildungen verdeutlichen dies noch einmal. Eine spezielle Art der objektbezogenen divisionalen Organisationsform und zugleich die wohl bekannteste Form der Personalorganisation stellt das Referentensystem dar, welches an späterer Stelle noch einmal genauer dargestellt werden soll.

In Europa waren diese Diskussionen bis weitestgehend unbekannt. Gutenberg unterscheidet in seinem klassischen System der Produktionsfaktoren den Faktor menschliche Arbeit zum einen in objektbezogene menschliche Arbeitsleitung und dispositive menschliche Arbeitsleistung. Diese Trennung wird heute nicht mehr befürwortet. Die Unternehmen müssen eine bedürfnis-orientierte Produktion gewährleisten, dabei die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens sichern und die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen.

Zur Lösung dieser Aufgabe sind folgende unternehmerische Fähigkeiten nötig:. Diese Fähigkeiten lassen sich jedoch nur dann ausbauen, wenn das vorhandene Personal über entsprechende Qualifikationen verfügt. Demnach hängen die Wettbewerbsfähigkeit und der Unternehmenserfolg im Wesentlichen davon ab, inwieweit es dem Unter-nehmen gelingt, schwer imitierbares Know How aufzubauen und vorhandenes Spezialwissen sowie Managementpotenziale zielorientiert auszunutzen.

Als Grundlage hierzu sollen nachstehend der Begriff Humanvermögen und Human-kapital abgegrenzt werden. Teilt man den Begriff Humanvermögen in seine Bestandteile, so ergibt sich zum einen das Wort Human und zum anderen der Begriff Vermögen.

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Das Personalmanagement ist daher nicht Sache einer einzigen Person oder Abteilung, sondern wird von allen Führungspositionen gestaltet und ausgeführt, darunter fallen die Geschäftsführung ebenso wie die Personalabteilung und leitende Angestellte.

Im Wesentlichen hat das Personalmanagement zum Ziel, die Mitarbeiterzufriedenheit zu stärken beziehungsweise auf hohem Niveau zu halten. Dies geschieht keineswegs aus reiner Philanthropie: Zahlreiche Studien belegen, dass Zufriedenheit im Job und Produktivität sowie Kreativität der Mitarbeiter in engem Zusammenhang stehen.

Zudem sind zufriedene Mitarbeiter seltener krank und bleiben dem Unternehmen länger treu. Alle diese Faktoren haben direkte Auswirkungen auf den Erfolg eines Unternehmens, da sie zu geringeren Personalkosten und erhöhter Wettbewerbsfähigkeit führen.

Im Wesentlichen hat das Personalmanagement zur Aufgabe, Arbeitskräfte den Unternehmenszielen entsprechend auszuwählen, einzusetzen und zu fördern.